Kotterin muutosjohtamisen malli tiedolla johtamisen tukena

Tämä blogikirjoitus on jatkoa edelliselle kirjoitukselle "Tiedolla johtaminen ei leviä ilman muutosjohtamista"

Kuvitteellisen terveydenhuollon organisaation tavoitteena on lisätä ajantasaisen tiedon hyödyntämistä päivittäisjohtamisen tukena. Sitä tukemaan on päätetty hankkia IT-ratkaisu, jonka avulla hoitoyksiköiden toiminnan laatutunnuslukuja voi lukea virtuaaliselta seinältä. Ennen IT-projektin käynnistämistä asiaa valmistellut ryhmä havahtuu siihen, että IT-ratkaisusta ja sen käyttöönotosta ei ole lainkaan keskusteltu hoitoyksiköiden kanssa. Sen sijaan yleisellä tasolla tarve ajantasaiselle laatutiedolle on todettu useamman kerran organisaation eri työryhmissä ja kahvipöytäkeskusteluissa, joissa myös yksiköiden henkilökuntaa on ollut mukana. Ryhmä päättää jatkaa eteenpäin hyödyntäen John Kotterin 8-vaiheista muutosjohtamisen mallia. Parempi myöhään kuin ei milloinkaan!

1. Luo kiireellisyyden tunne: Ryhmä tiedostaa, että hoitoyksiköissä ja koko organisaatiossa on valtava määrä kehitystarpeita. Jotta juuri tämä asia nousisi korkealle prioriteeteissa, täytyy asian kiireellisyys nostaa korkealle niin organisaation johdon kuin yksiköiden henkilöstön mielissä. Ryhmä päätti viestiä ongelman kiireellisyydestä ja tärkeydestä keskittymällä siihen, kuinka monta tuntia jokaisen yksikön sisällä tehdään päällekkäistä työtä joka päivä.

2. Muodosta vaikutusvaltainen tiimi: Ryhmän henkilöt havaitsivat, ettei ryhmään kuulunut lainkaan hoitoyksiköiden henkilöstöä, joiden läsnäolo itsessään jo lisäisi uskottavuutta ja jalkauttamisen onnistumista yksiköissä puhumattakaan henkilöiden hiljaisen tiedon hyödyntämisestä projektissa. Ryhmää täydennettiin uusilla jäsenillä.

3. Laadi visio muutokselle: Yksilön näkökulmasta ongelman korjaaminen on positiivinen asia etenkin silloin, kun ongelman korjaaminen ei vaadi muutosta yksilöltä itseltään. Jos taas myös yksilön täytyy muuttaa jotain toiminnastaan, motivoitumista auttaa innostava visio. Ryhmä päätti muotoilla vision valoisasta tulevaisuudesta, missä yksiköiden toiminta on sujuvaa ilman tietokatkoksia sekä henkilöstön ja potilaiden tyytyväisyys huippuluokkaa.

4. Viesti visiosta: Yksi kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa ja kymmenen lyhyttä viestiä pysyy paremmin mielessä kuin yksi iso. Ryhmä päätti viestiä visiosta keskittyen sekä viestin visuaalisuuteen, että siihen, että visiosta viestittäisiin useamman kerran niin organisaation intrassa kuin hoitoyksiköiden sisäisessä viestinnässä. Onhan tämä linjassa myös implementoitavan IT-ratkaisun lupaamien hyötyjen kanssa: visuaalista tietoa usein saatavilla päätöksenteon tukena.

5. Voimaannuta toimintaan: Yksi ryhmän jäsen luonnehti tyypillistä IT-ratkaisun jalkauttamista narulla työntämiseksi. Ryhmä päätti, että tällä kertaa asiat tehtäisiin toisin. Aivoriihen jälkeen ryhmä päätti tähdätä muutoksen aikaansaamiseen hoitoyksiköiden sisältä käsin. Ryhmän hoitoyksiköiden edustajat tunnistivat yksiköiden vaikutusvaltaisimmat ja muutosmyönteisimmät henkilöt, jotka innostuisivat merkittävästä roolista toimia muutoksen ajureina omissa yksiköissään ryhmältä tarvittaessa tukea saaden. Nämä henkilöt saatiin houkuteltua mukaan muutoksen edistämiseen.

6. Luo pikavoittoja: Ryhmä epäili, että täydellisen IT-ratkaisun luominen olisi vähintään yhden vuoden projekti. Tämä nähtiin aivan liian pitkäksi ajaksi odotella tuloksia riippumatta siitä, kuinka innoissaan henkilöstö olisi visiosta. Näin ollen ryhmä päätti vaiheistaa ratkaisun käyttöönoton niin, että 'virtuaaliseinä' otettaisiin yksiköiden testaukseen jo kaksi kuukautta projektin alkamisen jälkeen. Seinällä näkyvät tiedot olisivat vajavaisia, mutta tarkoin valittuja tietoja, joiden näkeminen visuaalisesti yksikön seinällä nostaisi jo itsessään yksikön henkilöstön intoa muutosta kohtaan.

7. Vakiinnuta ja kehitä edelleen: Ryhmän suunnittelema muutosjohtamisen vaiheistus onnistui loppujen lopuksi hyvin monesta odottamattomasta mutkasta huolimatta. Kiitostakin tuli hienosta muutoksesta niin johdolta kuin hoitoyksiköiltäkin. Ryhmä kuitenkin tiedosti, ettei muutos ole vielä ohi, sillä vanhat tavat elävät tiukassa. Hoitoyksiköiden kanssa päätettiin järjestää seurantapalavereita kuukausittain vielä seuraavan vuoden ajan, jotta ryhmä voisi tarvittaessa tukea muutoksen varmistamisessa.

8. Juurruta muutos kulttuuriin: Ryhmäläiset tiedostivat, että he eivät voi ikuisesti olla mukana muutoksen edistämisessä. Koska muutos otettiin koko organisaatiossa pitkälti positiivisesti vastaan, päättivät he ryhtyä toimenpiteisiin, joilla uudet toimintamallit ja visuaalinen päivittäisjohtaminen saataisiin osaksi organisaation kulttuuria. Tällöin ryhmä voisi olla luottavaisemmin mielin sen suhteen, etteivät yhdessä saavutetut hyödyt katoa organisaatiosta, eikä hankittu IT-ratkaisu jäisi tyhjän pantiksi.

Tämä tarina ei ole tosi, mutta se voisi olla. Siinä on kuvattu useita elementtejä, joita on hyvä ottaa huomioon menestyksekkäässä tiedolla johtamisen kehitysprojektissa. Monia asioita jäi varmasti myös käsittelemättä (mm. onnistumisten mittaaminen, johon palataan myöhemmissä blogiteksteissä), eikä muutoksia voi koskaan täysin ennalta käsikirjoittaa. Jos jotain tästä kirjoituksesta jää mieleen niin se on toivottavasti tämä: Onnistunut tiedolla johtamisen kehittäminen on paljon enemmän kuin pelkkä teknologiaprojekti.

Lisää Kotterin 8-vaiheisesta mallista voit lukea näistä kirjoista:

John P. Kotter - Leading Change

John P. Kotter - Our Iceberg is Melting

-Emil Ackerman

Tietojohtamisen Verkosto ry:n hallituksen jäsen

Tietoarkkitehti, PSHP